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關于建立集團化廣告公司的構想
作者：卡卡 時間：2004-4-9 字體：[大] [中] [小]
中國廣告業從依托其他行業發展而發展，已經演變為以自身發展推動其他行業乃至整個社會經濟的發展，廣告已經涉及整個經濟領域和部分社會領域。截止2000年底，全國廣告經營額達到712億元，占國民生產總值的0.8%。廣告經營單位有7萬余家，從業人員為64萬人。近年來隨著市場經濟的發展，中國廣告市場逐漸走向成熟。
自上世紀90年代以來，包括麥肯、精信、盛世、智威湯遜、李奧·貝納、電通等在內的世界10大廣告公司紛紛登陸中國，為中國廣告帶來了全新的觀念、理論與方法，促使中國廣告發生了跨時代的革命，致使中國廣告跨越了產品宣傳與企業形象塑造的時代，邁進了嶄新的品牌時代。
而對于中國本土的廣告公司來講，由于中國的企業需求不同，大多數企業需要廣告公司提供從策劃到執行的全面服務，而其中一些企業注重執行能力，一些企業注重成本和價格；有的客戶只需要廣告公司的媒體代理職能，有的客戶希望廣告公司的“貼身服務”，而有的企業甚至希望廣告公司干脆成為它們的“市場部”，在廣告之外將市場營銷“搞定”，面對客戶越來越全面，越來越專業，而中國的廣告營銷服務市場遠沒有達到成熟和細分階段，本土的廣告公司更是很難提供如此規模化、全面化的服務。如果廣告公司只是整天忙于客戶執行的事務中，早晚一天會被企業一腳踢開，因為你沒有策略沒有營銷。所以，現實的發展就需要廣告公司的聯合，聯合起來才能強大，聯合起來才能為客戶提供全面優質服務，聯合起來才能經得起市場無情法則的風吹雨打。而聯合的結果就是大家結合起來，成立廣告集團公司。下面是我們對成立廣告集團公司構想的具體闡述。
一、本土廣告公司運行的現狀與危機
（一）、現狀
1．經營規模較小
按不完全計算，哈爾濱市的廣告經營單位有上千家。之所以將其稱為廣告經營單位，是因為其中既有曉聲、海潤這樣的本土實力型企業，又有小型的廣告工作室。經營規模較小，其實是中國廣告業的通病。全國從事廣告業務的公司有7萬多家，而7萬多家企業不及一家4A公司的利潤收入。具體到我們哈爾濱市，大小不一的廣告公司有一千多家，大多數規模都較小，一個寫字間，十來個工作人員。具體的講，其實更象一個工作室，此外還有大量的沒有在工商、稅務部門注冊的個人小作坊式的工作室，廣告公司規模較小，就導致了廣告業的進入門檻越來越低，廣告公司越來越多，競爭必然加劇，甚至是惡性的競爭，使媒體暗箱操作，客戶吃拿卡要，公司相互拆臺等現象愈演愈烈。廣告行業的經營環境越來越惡化，從而不利于本土廣告業可持續發展。
經營規模較小，使公司的抗擊打能力不強，市場環境的周期性變化就可以使廣告公司感到無所適從，更不用說市場上的突發事件。例如，今年上半年的非典，就使本土許多的廣告公司經營陷入了困境，舉步維艱，甚至被迫出局。一個主要客戶的流失，或者是經營情況的不好，經營思路的調整，都可能給規模較小的公司帶來滅頂之災。
2、經營范圍較窄
公司經營規模較小，資金有限，人才有限，精力有限，致使廣告公司經營范圍較窄，經營項目單一，本土大多數的廣告公司都不具備為客戶提供綜合性的服務職能，單一的制品制作，單一的設計、戶外，單一的媒體經營，就是在單一的媒體經營中，也要細分為電視，報紙，甚至是某一個頻道，某一個時段，經營范圍較窄，導致對客戶的服務不夠，使客戶必然同時將業務交給多家廣告公司，對客戶的時間、金錢、精力造成極大的浪費，久而久之，客戶就會流失，使經營面較窄的廣告公司難以生存。
經營范圍較窄，導致公司的主營業務在公司利潤中所占的比重過大，使公司的經營風險加大，主營業務的效果不好，就會使公司難以維持。
3、經營效果較低
規模小，經營范圍較窄，導致公司的經營效果較低，因為業務單一，致使公司經濟利潤來源單一，無法運作客戶的全套業務，使公司的利潤一直處于低水平的徘徊狀態，不利于公司的發展壯大。
經營效果較低還表現在不能為客戶帶來實質性的利好，使客戶對公司的能力產生懷疑，造成客戶的流失，從而影響公司的利潤，使公司越來越感到生存的壓力，從而沒有精力在管理上、業務水平的提升上投入更大的精力。久而久之，造成了惡性循環，經營效果低，導致公司利潤低；公司利潤低，經營效果越來越差。最終使公司難以繼續下去。
（二）、危機
1．在市場經濟日益成熟的情況下，效能逐步低下，效益日益減退。
由于本土廣告公司存在的現狀，是在市場經濟極其不成熟的情況下產生的，隨著市場經濟日益成熟，廣告行業的日益規范，行業本身的自律也在不斷的加強，小規模的經營不再適合市場發展的需要。市場經濟的發展需要廣告公司的規模不斷的擴大。小公司、小作坊的經營模式不僅使公司沒有進一步發展的空間和機遇。逆水行舟，不進則退。不發展就等于倒退，小公司會越來越被大公司甩開。而公司的經營范圍也不能滿足市場經濟的需要，市場經濟的發展需要廣告公司提供越來越全面的經營范圍，而現階段的廣告公司將不再適合市場的需要，必然會最終使企業放棄廣告公司，使廣告公司逐步失去經濟的來源，經濟效益長期在低水平徘徊，效能逐步低下。同時眾多的小公司圍繞一個客戶、一個媒體，使競爭加劇，演變成惡性的競爭，公司的利潤在價格戰中變得越來越薄，使效益逐步的減退，經營上陷入困境，從而應付市場變化的能力越來越弱，使企業陷入經營不善，利潤低下；利潤低下，經營不善的怪圈中惡性循環。
2、在新一輪整合中，被淘汰出局。
市場會逐步的從無序走向有序，市場經濟告訴我們，贏利的行業必然會使大量的后來者進入，進入使競爭加劇，競爭加劇就會有企業會被淘汰出局。隨著市場經濟的成熟，行業的整合要求越來越強烈。大魚吃小魚，小魚吃蝦米，是不變的、永恒的市場法則，本土的廣告在經歷上世紀九十年代的繁榮后，進入新世紀整合的壓力，整合的要求會越來越大，市場經濟不可能永遠停留在低水平上，社會要發展，經濟要發展，廣告行業要發展，就要使分蛋糕的人越來越小，只要這樣才會使人吃得飽，吃得好。前提必須有一部分人餓死，也就是被淘汰出局，廣告公司不發展，不快速發展就會被淘汰出局。
3、在省外、境外強勢公司進入時被兼并。
眾所周知，中國的“入世”，市場會進一步的開放，國外的4A公司會挾管理、人才、資金優勢大舉進入中國，從中國的一個地區逐步向全國市場拓展，雄厚的實力會使其主動的挑起競爭，會為了長遠利益、有實力放棄眼前利益，而本土的公司顯然沒有實力應付這種競爭，使廣告業面臨嚴峻的挑戰、動蕩、分化，相當一批廣告公司倒閉已不可避免。隨著中國加入WTO，市場準入限制將逐步取消。外商獨資廣告公司正式進入中國廣告市場后，將大量收購、兼并本土廣告經營單位。同時本土廣告公司為增強自身競爭實力，擴大生存空間，也可能接受外資的介入和收購。這將加重本土廣告業的競爭壓力和生存危機。國外的媒體與廣告公司正式以“等同國民”身份進入中國市場，本土廣告業傳統的“強媒介弱公司”的局面將逐步土崩瓦解。很大一部分本土優秀廣告人才受高薪金、高福利、高待遇及好的發展機會的吸引，將會選擇外國來華廣告公司。而國內，哈爾濱與南方經濟發達地區相比，屬于落后地區，廣告公司的實力也不可同日而語，所以本土的廣告公司如果不有大的發展，即使有現有競爭層面上尚能應付，但是一旦，省外、境外的強勢公司進入，本土廣告市場平衡會被迅速的打破，使本土廣告公司根本沒有時間和實力來應戰，后果只能是被動的等待著被兼并，使自己的公司退出歷史舞臺。
二、實行集團化經營管理的戰略意義
1、 實行規模運行，進一步增強抗震能力
我們本土的廣告企業都還太小，都有擴張的沖動與焦慮。生存和死亡是必須回答的問題。中國的廣告企業，必須具有自己的核心競爭力才能得以生存，只有通過集團化的發展才能作大作強，一個專業的力量只是一個個體的力量，正像科斯所說，企業不過是各種生產要素為了減少交易成本而組成的集合體，而這個集合體之間的經營就是一個巨大的市場，誰做大了這個市場，誰就是這個市場的強者。
公司聯合，使公司的規模擴大，實力增強，從而可以提高能力，在市場中更加的從容，對市場的風吹草動更能從容的應對。規模擴大，經營范圍得以拓展，能夠為企業提供更加全方位的服務，從而在市場競爭中具有規模優勢，使公司的抗震能力增強，比小規模公司更有實力承擔市場風險，使企業的經營壓力減少。
2、 實行資源整合，進一步改善經營效果
本土廣告公司進行公司重組，構建本土廣告集團，成立自己的廣告聯合體。幾家本土廣告公司聯合起來一致對外，無論從資金、人力、智力還是從代理和維系客戶的角度來看，都是有好處的。本土廣告公司各有所長，有的具備媒體優勢，有的仰仗客戶優勢，有的借助資金優勢。只有集眾家所長，補己之短，以集團的形式構建本土的廣告聯合體，使公司的盈利能力增強；在業界的聲譽更盛；成功的個案更多；專業能力增加；專業精神提高；傳播力量加大；市場資源豐富，有足夠的實力與本土、國內的大廣告公司及外資廣告公司競爭。從而避免與那些中小型廣告公司之間的更加激烈的競爭和主要業務是大公司無暇顧及的小業務的現狀。而充分發揮小公司代理費用較低的優勢吸引客戶，大量節省時間和人力、物力，形成一條龍服務。使公司的經營效果得到徹底的改善。
3、 推行運作優化，進一步提升服務質量
現在廣告的服務越來越復雜了，創意、策略、營銷、公關、互動、品牌、管理、各個方面都與企業進行著全面的接觸。過去，廣告的服務很單一，而今天的廣告服務則是一個多元的服務系統。這就使單一的小規模的本土廣告公司難以應付。而成立廣告集團，使集團公司成為市場的主導者，使運作更加的規范，從而經營效果得以顯現，提高企業的經營效益，使公司的經營利潤提高。集團化經營，使各大公司的資源得以整合，各公司的優勢資源得以更充分的發展，優勢得以互補，使經營的范圍更全，在人才，經營項目，資金、媒介資源等方面得以更大限度的整合，形成集團化優勢，以進一步提高服務質量。
4．創建強勢品牌，進一步擴大對外影響
目前國內廣告企業是散兵游勇式的，本土的廣告公司更是如此。這就決定了不可能成為大品牌的服務者，也就缺少了發展之力。這實際上就關系到一個創建本土廣告業的強勢品牌的論題，在廣告企業里面，集團化整合是一條路，這條路是在提出一個整體策略之后產生的，有關廣告傳播的各個點都能為整體提供服務，而且好的策略可以得到好的執行。當然，這種集團化是一個漸進的過程，它一定是有一個服務的支點，才能向集中去發展。以培育起自己的品牌，傳播自己的文化，進一步擴大對外的影響。
不用置疑，一個廣告企業的實力不光體現在它的創意能力上而且還體現在它的資本的實力上。一個本土的廣告企業沒有與一個國內的著名品牌共同成長，一個重要的方面就是它有沒有這個實力：服務的實力與資本的實力，服務的實力是廣告企業具有國際市場的服務經驗，也具有這種控制市場的創意能力。資本的實力，是我們的廣告企業能跟著客戶的成長而始終跟上他的步伐，始終能為企業提供它發展所必須的力量。一個本土品牌走向國際，它面向的是完全不同的市場環境，它們的策略是本土化，使它們的產品快成為這個國家或地區的本土品牌。同時，它在異國的市場攻略一定需有實力的廣告企業進行服務，如果這個廣告企業，沒有實力，也就錯過了發展的機遇。此時，資本的力量是很明顯的，它需要具有產品企業一樣的抗風險能力。
因此實行集團化經營，使企業的規模擴大，資金、人才能力強大，服務更全、更優，管理更先進，才能成為一個強勢的品牌。
三、實行集團化經營管理的戰略目標
1． 創建本土廣告業規模最大的航空母艦
如上所述，本土的廣告從業機構有一千多家，規模小，范圍窄，效益低。而組建廣告集團之后，各個規模不一的個體廣告公司組建一個新的廣告集團公司。集團的經濟實力大大增強了，各個公司的經濟實力融合成一個廣告集團公司，可以是調查、制作、創意等不同方向和核心優勢企業之間的互補性組合，也可以是同質公司之間的戰略聯盟。但是就本土廣告公司的現狀來看，前一種方式更適合本土廣告業的集團化經營，因為這樣的互補性使集團的組建相對的容易，也更容易形成合力，使公司的資金實力大大增強，抗擊風險的能力增強，人力資源進一步優化，人員的能力和素質增強了，經營的規模擴大，各大公司的強項集于一身，使公司在資金實力，經營范圍，人員素質等各個方面都是本土廣告業中的最強的，成為本土廣告業規模最大的航空母艦。
2． 創建本土廣告業功能最全的綜合機構
組建廣告集團，將各個加盟公司的單一功能，組成功能最全的廣告集團，成為集媒體代理，戶外、廣告、影視拍攝、制品制作、平面設計、策劃集于一身的本土廣告業功能最全的綜合機構，從而成為本土第一家可以為客戶提供一站式廣告服務的廣告集團公司。從而使過去單一廣告公司的單一功能不能滿足客戶全面的需求，使客戶流失的現象得以解決。
3． 創建本土廣告業服務最優的市場顧問
熟悉廣告的人都知道，改革開放的80年代以來，舉步蹣跚的中國廣告，基本上局限于產品廣告與企業形象的宣傳，是近10年來紛紛涌入的國際4A廣告公司，為中國的廣告操作帶來全新的觀念、理論與方法。現在的中國廣告人，幾乎是言必稱“品牌”，“品牌營銷”之說日盛，“做品牌”成為廣告人的口頭禪。
實行集團化經營以后，公司的規模擴大，實力增強，業務范圍更全，人力資源更強，使公司有能力為客戶提供更優質、更全面的市場服務，從而成為企業的市場顧問。
4． 最終實現引領本土廣告的經營與發展方向
聯合成為集團公司后，公司的專業水準會明顯的提高，改變眾多的廣告公司專業力量薄弱、設備差、達不到客戶要求的局面。集團廣告公司擁有雄厚的專業人才和技術設備優勢，更加重視對廣告案例富有個性的創意和設計，從而引領本土廣告的新的發展方向。
集團公司相對眾多的中小型廣告公司具有規模上的優勢，這種優勢不僅表現在資金方面，更重要的是表現在經營管理比較成熟，從業人員專業水平較高，注重創新，從而在廣告的經營管理上引領本土廣告公司的發展方向。
集團公司依托規模優勢能夠從整合營銷策劃和整合傳播層面上運作，改變小規模廣告公司能進行整合營銷策劃的極少，大部分停留在策劃設計、制作層面上，遠不能適應廣告客戶服務要求的現狀，從而在運作方式上引領本土廣告業的發展方向。
四、實行集團化經營管理的幾種模式
1． 戰略伙伴式的松散型廣告聯盟
指在資源上有互補的廣告公司之間，形成良好的戰略性合作伙伴關系，各個公司仍然作為獨立的公司存在，各方資源互補，作為一個松散的集團為客戶服務。
這是實現集團化經營的第一步，也是將各個公司重組成廣告集團公司的一個必須的前提條件。因為只有各個廣告公司之間有相互信任的基礎，才能保證廣告集團的順利實現。而各個廣告公司在組建廣告集團公司之前，先結成戰略伙伴式的松散型廣告聯盟是建立起相互信任的良好關系的基礎。
戰略伙伴式的松散的廣告聯盟又使各個公司之間有了集團化經營的業務關系，同時為廣告集團的建立打下了良好的溝通基礎。
由于各個公司之間資源互補，戰略伙伴式的松散型廣告聯盟的建立使各個公司有更多的機會合作為一個客戶服務，從而為廣告集團公司的各個子公司之間熟練的配合積累了業務上的經驗。
同時由于各個公司資源的互補性，使能為客戶提供的資源量更大，從而在與其他的廣告公司競爭客戶時有更大的勝出機會，為各個公司帶來豐厚的眼前利益。
2.資源共享型的聯合體
將各個廣告公司所共有的業務，如策劃部門、設計部門共享，作為一個各方共有的部門存在，人員由各公司的精銳部隊組成，資金由三方分擔，部門為多方服務，盈利由各方分享。
這種方式的各個公司之間已經不是簡單的松散的戰略伙伴關系，而是有了真正意義上的業務關聯。在經濟上、人員上、業務上已經是一個小型的共同體關系。
這種資源共享型的聯合體使各個公司在人員、資金、管理上節約了成本，減少了不必要的支出，提高了工作效率。
同時各個公司策劃、設計人員進行了重新組合，保證了新成立的部門是一個精英團隊，使各個公司的策劃和設計能力得到了極大的增強，從而在本土的廣告界大大的提高了競爭力。
3．相互融合型的利益共同體
對各個廣告公司的經營業務進行剝離，將各個廣告公司的非主營業務從各個廣告公司中分離出來，由組成廣告集團的各個廣告公司共同出資成立一個新的公司來統一經營。
這就使各個廣告公司實際上已經是一個相互融合型的利益共同體，在一定程度上將各個廣告公司捆綁在了一起，一榮俱榮，一損俱損。實際上在不影響各個公司的主營業務，使各個廣告公司的獨立的盈利主體依然存在的情況下，已經是一個簡單的集團化運作模式。
它的優點是沒有破壞各個廣告公司的獨立性，同時開始了集團化的運作。缺點是沒有從本質上建立起廣告集團公司，結合的形式大于內容，還是比較的松散。
4．管理集約型的集團公司
各個加盟的廣告公司共同出資成立廣告集團公司，原來的廣告公司成為業務單一的，專業化的集團公司的子公司。并且逐步的將各個子公司的所有權轉化成集團公司的股份，使原來的各個公司作為獨立的公司主體地位消失，各個公司以持股的形式加入集團公司。
這種形式的集團公司已經是真正意義上的集團化運作，使公司的業務能力、盈利能力和生存能力都大大的加強。但是，由于這種集團化的運作涉及到方方面面的利益和業務上的協調，如果沒有一個過渡階段而一步到位，很容易使成立的集團公司營養不良而舉步維艱。
5．吸納外部資本的合資集團
在廣告集團公司組建完成并且運行良好之后，可以考慮與外來的資本融合，成立合資的集團公司。以我們擁有的對本土特色的市場的了解和文化傳統溝通的便利等方面的優勢，與外來的大型的廣告公司財力、技術和規范的操作等方面的優勢結合，實現集團的快速發展，全面地參與廣告主的整體營銷活動，在市場調研、市場定位、產品定位、產品包裝、品牌設計、廣告設計、廣告創作、媒體安排、整合促銷、效果檢驗等全過程中為客戶提供優質的服務，打造中國廣告業的真正的“航空母艦”。
五、實行集團化經營發展的戰備步驟
1、 在內部整合的基礎上，先與相互之間最為需要的公司結成資源共享型的聯合體，與其它相關公司結成戰略聯盟；
因為“入世”后，激烈的競爭對本土廣告公司是一個極大的考驗。選擇生存，則要變競爭壓力為改革發展動力，必須強化改革意識，堅決走改革之路。給自己重新準確定位，改革體制，改革運行機制，改革用人制度，改革分配方法。改掉那些不利于生存、競爭、發展的各種因素。像那些靠“關系”發家的，靠“高額回扣”招攬生意的廣告公司不以追求設計創新、服務創新為己任，而在惡性競爭中追求短期利潤，顯然與WTO的公平競爭原則相悖，必然要面臨改革命運。所以各個加盟的廣告公司先進行內部的整合，改變傳統的經營模式和管理模式，建立現代企業制度。
加盟的各個廣告公司在內部整合的基礎上，將各個公司所共有的部門，設計部、策劃部進行重組和合并，使之成為一個為各個加盟的廣告公司共同服務的，獨立于各個加盟廣告公司之外，費用由各個加盟廣告公司共同負擔，利潤為各個加盟廣告公司共同分享的創作機構。這樣，使各個公司的人力資源實行了強強的聯合，使聯合后的創作部門的競爭力大大的增強了。同時組合了精銳部隊，多家公司合用一個機構，使各個加盟公司都精簡了機構，節約了開支。
在有意加盟的各個廣告公司組建共同的創作機構的同時，繼續與其他的廣告公司尋求合作，與之結成戰略聯盟的關系。
2、 相關公司以資本融合的方式，建立起資源共享型的松散型集團；
各個加盟的廣告公司在共同組建創作部門的基礎上，共同出資組建一個新的公司。新的公司將分離各個加盟公司的非主營業務，使各個加盟的廣告公司保留自己的主營業務，以戶外媒體為主的繼續經營戶外媒體；以媒介代理為主的繼續經營媒介代理，從而不影響各個公司的日常經營。同時新公司集中精力經營各個公司分離出來的業務，一方面使這些分離出來的業務得以發展，另一方面為將來成立統一的廣告集團奠定基礎。新公司自主經營，自負盈虧。
3、 建立起具有統一戰略、統一資本運營、統一形象和統一管理的集約型集團機構；
將各個加盟的廣告公司聯合起來成立廣告集團公司。各個廣告公司仍然作為獨立的集團下屬的子公司存在。但是業務范圍將更加的集中，變成單一的業務公司。如戶外媒體公司，媒介購買公司，產品經銷公司等，同時由各個加盟的公司共同出資成立若干子公司經營從各個公司分離出來的業務和其他新業務。集團公司的總體經營方向由集團公司的董事會決定，各個子公司則獨立經營，自主經營，自負盈虧。
4、 主動與外部強勢公司實行聯合。
應該將廣告公司的快速成長期已經過去，廣告市場已經進入成熟階段。廣告業的原始資本積累期已經過去，所以為了發展就必須樹立“共贏”意識，在更廣闊的空間尋求聯合。
世界性的聯合、兼并浪潮已持續了好多年，合作意味著優勢互補，聯合就是擴大規模，增加競爭力。由于聯合可以達到資源信息共享、共用，開發和共享市場，所以聯合的實質就是“共贏”策略的運用。由于我國廣告業的發展過程中，出現了許多“大而全”、“小而全”的廣告公司，這些公司像市場海洋中的一只只小舢板，經不住大風大浪的沖擊。為了抵抗沖擊，增強自身實力，就應該積極尋求聯合，打造“航母”，實行“共贏”。
所以，主動與外部強勢公司實行聯合，就是要把各自的優勢聯合起來，成為一個真正的媒體開發、購買、服務的專業廣告集團公司，發掘自身的優勢，打造更大的廣告業“航母”。
六、實行集團化經營管理的組織架構
1． 集團公司的基本情況
建立廣告集團公司，各個原來的廣告公司將成為集團公司的子公司。同時成立新的子公司。集團公司成立董事會，由董事會負責集團公司的運營，并設立人力資源、行政等部門統一管理各個子公司的事務。目前各公司老總進入集團高層，并分別兼任專業公司總經理；各專業公司由原來各個廣告公司轉變而來的，所有權仍然歸原來的各個公司老總所有，并由各個老總經營。實行獨立核算，自負盈虧。集團公司及新成立的子公司由各個公司的老總共同所有，按出資的多少占有不同的股份。同樣實行獨立核算，自負盈虧。
2． 集團公司的機構設置
集團公司設立董事會，董事會選舉產生董事長、執行董事及董事；集團公司設立人力資源部、行政管理部及財務部統一管理各個專業子公司的相關事務，日常費用由各個子公司共同承擔。集團公司下設媒介購買公司、營銷策劃公司、平面制作公司、影視制作公司、戶外廣告公司、市場咨詢公司、產品經銷公司和客戶服務中心，各個子公司獨立核算，自負盈虧。
媒介購買公司，公司秉承"為客戶提供媒介解決方案"的作業理念，伴隨客戶一起成長。具有全面的媒介代理、媒介購買和執行、媒介銷售、媒介產品研發包裝推廣等媒介服務能力。在媒介策略研究、媒介產品研發和包裝推廣方面有較強的專業能力，同時在各大媒體擁有非常強大的媒介購買優勢和執行優勢。
營銷策劃公司，公司從廣告的末端出發，站在企業的角度，從市場的結果中找到自己的價值。以新的營銷理念為自己的理論旗幟，推出創造卓越品牌和營銷佳績的計劃，以“創造領導品牌”為己任，為客戶創造更高、更多價值，公司以“品牌顧問，實戰專家”為定位，與客戶達成緊密型的戰略伙伴關系，竭盡全力幫助客戶邁向更大的成功。主要的核心業務：新產品上市、招商策劃、整合營銷傳播、年度營銷策劃服務、樣板市場運作、
平面設計公司：公司以為企業提供平面包裝設計、企業VI設計、終端POP設計等平面設計工作。
影視制作公司：從事電視廣告片的創意和拍攝。
戶外廣告公司，主要從事戶外廣告業務的制作和發布
市場咨詢公司，為企業提供品牌診斷與規劃、品牌整體設計、營銷診斷、市場調研、新產品上市、營銷管理體系、分公司運作規范、專業銷售手冊等方面的市場咨詢服務。
產品經銷公司，從事產品的區域市場代理銷售業務。
客戶服務中心，為客戶提供優質服務。
廣告制品制作公司，為企業提供印刷、噴繪等廣告制品的制作工作。
七、實行集團化經營管理的工作安排
1、 溝通思想，統一認識
由各個民營的廣告公司進行重組，成立廣告集團公司，是一個非常復雜的工程。所以在工程開始之前先進行充分的溝通，統一認識，制訂一個切實可行的時間表就顯得尤其的重要了。統一認識應該包括這樣幾個方面：
1）認清中國廣告市場現狀與走向，認清中國廣告業經歷了20年的高速發展時期之后，增長速度已經出現放緩趨勢的現實。廣告經營單位數量多、規模小、競爭力差，地區發展不平衡，東西差異巨大，虛假廣告屢禁不止等不利于廣告業可持續良性發展的種種弊端；認清中國“入世”，使廣告業面臨嚴峻的挑戰、動蕩、分化，相當一批廣告公司倒閉已不可避免的現實；認清在現代競爭中，大企業往往比小企業更具實力，所承擔的風險與競爭成本較小的真理；堅信構建本土廣告集團成立自己的廣告聯合體是走出當前廣告業困境的唯一出路。
2）放棄小富即安和寧為雞頭，不當鳳尾的思想。逆水行舟，不進則退，背離廣告業集團化經營的發展趨勢，不主動的聯合就會被動的被收購和兼并的狂潮所吞并。堅持集團化的正確發展道路，即使各自犧牲一點點眼前利益也是值得的，風物長宜放眼量。
3）堅定信心，正視組建集團化過程中會遇到的各種困難。多個公司之間的重組，進行集團化的經營畢竟不是一件簡單的事情。其具體運作的過程中肯定會有各種各樣的困難，甚至會影響到個別公司的眼前利益，這就需要各個公司用長遠的眼光看問題，用發展的眼光看問題，迎難而上，而不是半途而廢。
2．機構重組，初步聯合
充分認識到公司之間的重組是一個巨大的工程，而既然是工程，就要有計劃、有步驟的進行。所以建議首先是各個公司部分機構的重組，將各個公司共有的設計部門和策劃部門進行重組，集中各個公司的精英人員成立一個為各個公司共同服務的創作機構，相關的費用由各個公司共同承擔，利潤由各個公司共同分享。這樣既可以提高各個公司的設計和策劃水平，又可以為公司之間更大規模的重組積累經驗，充分磨合。
3． 成立集團，獨立加盟
在各個公司進行了充分磨合的基礎上，進一步加大聯合的力度，將各個公司的非主營業務進行剝離。由各個公司共同出資成立的新公司經營，新公司實行股份制，自主經營，自負盈虧。這樣既較快了集團公司成立的步伐，又剝離了各個公司的散碎業務，使各個公司的經營更加的專業，為其成為集團公司的專業子公司創造了條件，同時又使作為各個公司的非主營業務有了充分發展的空間，可謂一舉三得。
之后，就是集團公司的正式成立。由從各個公司分離出來的業務為主，對新公司進行分離成立由集團所有的，自主經營，自負盈虧的專業子公司。同時將原來的各個公司轉變為集團公司的專業子公司，但公司的所有權不歸集團公司，仍然歸原來各個公司的所有者所有，自主經營，自負盈虧。但是子公司的業務開展必須以有利于集團公司的總體發展為首要原則。
4． 清產核算，股份集團
集團公司建立起來以后，經過一定時間的運轉。理順了各種關系，盈利成上升趨勢。這時候，將完成集團化經營的最后一步，對各個所有權仍然不屬于集團公司的專業子公司進行清產核算，并將其轉化成原所有者入股的形式將其并入集團公司，使集團公司成為真正的股份制的現代的廣告集團。原各個公司的所有者根據所持集團公司股份的多少參與集團公司事務的決定。
結束語
加入WTO給中國廣告業帶來的是挑戰，是抉擇，也是機遇，不管廣告業面臨的將是怎樣的局面，關鍵的是要有正確的觀念，科學的看待現實，以積極的心態面對現實，以科學的態度理解現實，從而確定正確的戰略和策略。